|
|
В конце тоннеля — свет (книга, часть 3)
Часть вторая
Управленец — это обязывает
В этой части книги перейду от повествования о строительстве метро к повествованию о его эксплуатации — сложнейший и многообразнейший процесс!
Часто, спеша на работу, бывая на линиях и станциях с самого рассвета, ловлю себя на мысли, что воспринимаю слаженную, бодрую, жизнерадостную работу всего нашего коллектива, всего метрополитеновского хозяйства как величественную симфонию, чувствую всем сердцем её гармонию, мощь, стремлюсь, чтобы ни одна нота в этой симфонии не была сыграна фальшиво.
Особая роль в эксплуатационной работе метрополитена, разумеется, принадлежит управленцам. Искусство управлять людьми, огромным количеством организационных операций требует и таланта, и характера соответствующего. Идеализировать эту работу нельзя, иначе можно легко оторваться от реальности, а пострадает дело, люди, о которых ты обязан думать и думать, которых ты должен сплачивать и вести вперёд.
Нелегко это, порой вызывает непонимание, внутреннее сопротивление у кого-то, но поддаваться капитулянтским настроениям здесь нельзя. Уж на что не имеет права руководитель любого ранга — так именно на это.
«Провокации» духа в материи, склонной к застою,— такую бы несколько рискованную образную параллель я провёл, осмысливая проблему «управленец — управляемые». Не секрет, что человеческая психика склонна к закреплению тех или иных привычек, что новое, хоть и будоражит умы и сердца, овладевает не всеми, не всех побуждает к реальному действию. Разве что к благим пожеланиям: хорошо, дескать, если бы сделалось то-то и то-то, произошло этак, а не так…
Сказка о Емеле сама собой вспоминается…
Талант управленца в том, чтобы поднять даже Емелю с печи, создать такие условия, чтобы и он начал думать, работать, а не ожидать сверхъестественных чудес.
Активность, напористость в достижении цели — не редкость среди людей. И всё же один является подлинно активным, другой активность только имитирует. Понимать, чувствовать эти грани — одно из главных качеств управленца. И не менее значительное качество — стремиться преобразовать существующий порядок вещей, поставить дело так, чтобы заиграло оно мускулами, исполнилось силы, уверенности, обрело перспективу, а не дряхлело, пока кто-то, видите ли, не хочет менять своих привычек, живёт в своей нише, облюбованном мирке полудействия…
Не по пути нам с такими. На них надежды мало. Предстоят ведь серьёзные изменения в самом видении будущего метрополитена. Полная автоматизация основных процессов, в частности движения электропоездов, — вот тот ориентир, который мы себе намечаем. Это не стремление выглядеть современными, а насущная потребность. Такой метрополитен выгоден не только экономически, он полнее решает и проблему надёжности пассажироперевозок, их чёткости, безопасности.
Да и нельзя отставать от прогресса, который мы наблюдаем в развитии лучших метрополитенов мира. Ведь завтрашний день принесёт совсем новые технические и технологические достижения, и базироваться они будут на самом последнем слове сегодняшней техники. Поэтому мы не имеем права отставать от жизни, от прогресса, надо успевать за ними, а лучше — идти в ногу.
Об этом моя забота как руководителя метрополитена, если угодно — главного на нём управленца.
На кого могу опираться в этой работе? На единомышленников, людей, которые за текучкой дел видят завтрашний день, умеют мобилизовать силы на то, чтобы приблизить его, сделать осязаемым уже сейчас.
Бывает, что вот этот, допустим, инженер остановился в своём стремлении получать новые знания, причем подлинно глубокие, подлинно приложимые к делу. А этот — наоборот, неуёмная душа, непрерывность обучения, пополнение профессионального багажа — это о нём сказано, пусть у него и голова уже седая…
Так с кем же метрополитену идти вперёд? Конечно, не с теми, кто стал балластом, кто выполняет свои функции «от сих до сих», а там хоть трава не расти. Нет, мил человек, не обижайся, найдём тебе — если получится, конечно, — работу, менее обязывающую, чем управленец, чем организатор производства.
Значительная часть главных инженеров служб только в 1999-м у нас заменена молодыми, думаю действительно амбициозными — в хорошем, деловом смысле этого слова — специалистами. Они уже показывают себя в работе, вижу их устремлённость в будущее, нацеленность на успех.
Невелики, к сожалению, у нас сейчас возможности материального вознаграждения творчески мыслящих, приносящих ощутимую пользу людей. Но стараемся поощрять лучших, в том числе материально.
Ну и слово доброе, к счастью, тоже ещё «работает», остаётся у наших людей в цене…
Гибкая, дифференцированная система оплаты труда — одна из задач, которая сейчас решается и в планово-экономическом и в бухгалтерском подразделениях. К сожалению, они опутаны ещё непомерным количеством всяческих инструкций, подзаконных актов, а ведь сами законы у нас, как известно, далеки от совершенства, от того, чтобы максимизировать активность производства, резко повысить его КПД.
Всего лишь штришок по этому поводу…
Освоившись в качестве главы правительства, В. А. Ющенко остановил около двухсот законопроектов, подготовленных прежним кабинетом для рассмотрения в Верховной Раде. Экономически неосновательны — таков был общий вердикт нового премьера.
Тяжело ему будет подтягивать нашу экономику к тем принципам, которые утвердились в современном, динамичном западном мире. Но куда денешься — надо это делать, иного не дано: или ещё больший кризис, или всё-таки выход из него.
Нередко говорю себе и коллегам: надо в любых условиях находить самые оптимальные решения. На то ты и управленец.
Две тысячи часов в году отрабатывает среднестатистический рабочий США. А товаров за это время производит на 50 тысяч долларов. Наиболее высокий показатель в мире! Далее идут Япония, Франция…
Мы, с доставшейся нам в наследство затратной экономикой, находимся ещё на достаточно почтительном расстоянии от этих позиций. Кое-кто пытается объяснить подобное положение дел даже некой природной неразворотливостью, леностью, якобы присущими «славянскому характеру». Мол, здесь-то корень всех бед. Думаю, мы не менее трудолюбивы и талантливы, чем американцы. Просто за «планетарными экспериментами» всё недосуг нам было создать такую систему производственных отношений, при которой эта талантливость раскрывалась бы в полной мере.
Но ведь начали создавать — и то хорошо! Надо быть только понапористее всем, поизобретательнее в сфере законодательной и управленческой — и всё пойдёт на лад.
Задолго до августа 1975 года, когда была сдана в эксплуатацию первая очередь — от «Улицы Свердлова» до «Московского проспекта», — возникла серьёзнейшая проблема: формирование профессионального коллектива для эксплуатации метрополитена. Такой коллектив должен был изо дня в день, из смены в смену эффективно и надёжно реализовывать, развивать тот потенциал, который закладывался в проектных, инженерных, научных и технических решениях, воплощался в строительстве подземной магистрали.
Но реально коллектив эксплуатации начал складываться после приказа от 18 июня 1974 года министра коммунального хозяйства Украинской ССР. Приказ предусматривал создание с 1 июля 1974-го эксплуатационного управления Харьковского метрополитена, которое должно было в том же году обеспечить пусконаладочные работы, принять на баланс 21,8 километра подземных путей, две тяговые подстанции, три понижающие подстанции, обеспечить приёмку и обкатку 25 вагонов. Отдельно отмечалось, что необходимо безотлагательно начать подготовку кадров специалистов для эксплуатации метро.
18 июня того же года был утверждён устав эксплуатационного управления. На его основании метрополитен подчинялся непосредственно исполкому Харьковского городского Совета депутатов трудящихся, а по ведомственной линии — областному отделу коммунального хозяйства и Главному управлению горэлектротранспорта. Но такая практика просуществовала недолго — постановлением Совета Министров СССР 21 мая 1975 года все метрополитены страны, в том числе, разумеется, и Харьковский, передавались в ведение Министерства путей сообщения СССР. Это переподчинение было обусловлено необходимостью централизованного управления строительством, эксплуатацией и развитием отечественных метрополитенов. Жизнь показала правильность такого решения.
Согласно первому уставу Харьковского метрополитена, предусматривалось, что он будет состоять из следующих отделов: технического, планово-экономического, кадров, так называемого «второго», организации труда, финансового, административно-хозяйственного. В отдельные подразделения выделялись службы: подвижного состава, движения, СЦБ и связи, электроподстанций, сетей и эскалаторов, тоннельных сооружений, пути, сантехники, материально-технического снабжения.
В дальнейшем устав в изменённом виде утверждался ещё дважды — 7 сентября 1976 и 18 ноября 1991 года…
В 1975 году, до пуска восьми станций, расходы на нужды метрополитена, исключая смету стройки, составили 1379,9 тысячи рублей. За счёт бюджетных ассигнований приобрели необходимое нестандартизированное оборудование для линии, а также оборудовали необходимым инвентарём Дом связи, где находится и управление.
Особо скажу о кадровых назначениях в создававшемся управлении. Его руководителем стал Николай Яковлевич Бессонов, работавший до этого первым заместителем председателя горисполкома, главным инженером — Леонид Иванович Вставский, ранее занимавший должность главного инженера Харьковского отделения Южной железной дороги. Было у Н. Я. Бессонова три заместителя: по эксплуатации — Валерий Евгеньевич Жоравович, по капитальному строительству — Михаил Кузьмич Дашук, по быту — Андрей Степанович Логвиненко. Главным ревизором стал Владимир Аркадьевич Сокольский. Все эти люди имели опыт хозяйственной и организаторской работы, они и явились тем ядром, вокруг которого быстро начал формироваться коллектив будущих эксплуатационников. Важно было сразу подобрать инициативных, думающих руководителей для служб метрополитена. Время показало: ошибки и здесь не произошло.
Службу движения возглавил Пётр Иванович Фартушный, сигнализации и связи (ныне это служба автоматики, телемеханики и связи) — Анатолий Иванович Лавриненко, электромеханическую — Сергей Порфирьевич Бабаевский, службу энергоснабжения — Анатолий Иванович Садовенко, пути и тоннельных сооружений — Михаил Васильевич Гордиенко, тоннельную — Владимир Афанасьевич Пархоменко, материально-технического обеспечения — Иван Семёнович Пилипенко, подвижного состава — Вадим Иосифович Куличенко. Начальником дирекции строящегося метрополитена стал Игорь Яковлевич Охота. Большинство из этих руководителей пришли с Южной железной дороги, зарекомендовав себя ещё там с самой лучшей стороны.
К началу регулярного движения на пусковом участке нужно было иметь обученный контингент работников многочисленных служб. Для нормальной эксплуатации всего комплекса метро требовались грамотные специалисты самого различного профиля. Часть из них должна была заниматься непосредственно обслуживанием пассажиров — это машинисты электропоездов, машинисты эскалаторов, дежурные по станциям. Другая часть выполняла ночные работы — здесь были водители хозяйственных поездов, монтёры пути, тоннельные рабочие, электромеханики и электромонтёры, другие специалисты.
Уже в августе 1974 года в техшколу Киевского метрополитена отправились на учёбу две группы помощников машинистов электровозов, окончившие перед этим Харьковское ГПТУ № 23. Их обучение и стажировка в Киеве заняли восемь месяцев, после чего они получили специальность «Помощник машиниста электропоезда метрополитена». А впоследствии, окончив уже техническую школу, созданную у нас, они стали квалифицированными машинистами подземных электропоездов.
Как видим, овладение даже рабочей профессией в метрополитене было делом достаточно нелёгким и продолжительным. Но все усилия затем окупились слаженной работой коллектива, качественным и бесперебойным обслуживанием пассажиров.
Большую помощь в подготовке наших кадров оказала и техшкола Московского метрополитена. В сентябре и декабре 1974 года по комсомольским путёвкам туда на учёбу поочерёдно были направлены две группы. А в июне 1975-го выпускников школы зачислили в штат Харьковского метрополитена в качестве машинистов электропоездов. Среди тех, кто окончил техшколу в Москве, можно назвать такие и поныне известные у нас имена: В. Н. Романенко, В. Е. Змиевской, А. В. Маймула, Н. Я. Василенко, И. Г. Чубенко, В. И. Бирюков, Н. А. Исаенко, другие.
Упорство в достижении намеченной цели, трудолюбие, жажда знаний помогли многим из них выдвинуться на руководящие посты. Так, В. Н. Романенко годы спустя стал помощником начальника метрополитена, В. Е. Змиевской — начальником электродепо «Московское».
Большую работу управление эксплуатации Харьковского метрополитена провело и по подготовке работников других специальностей, таких как машинист эскалаторов, дежурный по станции, дежурный по посту централизации, поездной диспетчер, дежурный по приёму и отправлению электропоездов, электромеханик СЦБ и связи.
И всё же для подготовки кадров нашему метрополитену нужна была своя техническая школа — к коллегам в другие города, согласитесь, за знаниями не наездишься. Времени на «раскачку» не оставалось. Приложили максимум усилий, чтобы уже в сентябре 1975-го такую школу создать. Основной её задачей были и есть систематическая и качественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров массовых профессий.
Наша техшкола имеет ныне учебную базу, состоящую из восьми классов. Четыре — находятся в здании управления, ещё четыре — в непосредственной близости к производству: на территориях электродепо «Салтовское» и «Московское», службы автоматики, телемеханики и связи и электромеханической службы. Все кабинеты школы оборудованы необходимыми учебными стендами, макетами, техсредствами, плакатами.
А занятия здесь проводят высококвалифицированные специалисты, имеющие и стаж работы на метрополитене, и образование, соответствующее профилю обучения. Специалисты, привлекаемые к преподавательской работе в техшколе, совершенствуют свои знания в институтах повышения квалификации, в других учебных центрах. Техшкола работает в тесной связи с учебными заведениями города, при необходимости приглашает для чтения лекций их преподавателей.
…Вскоре уже и к нам приезжали на учёбу метрополитеновцы из других городов. Потом, по решению министерства, именно наша техшкола стала базовой по подготовке машинистов электропоездов для всех вновь вводимых в стране метрополитенов.
За время своего существования наша техшкола подготовила 670 специалистов для подземных магистралей Ташкента, Минска, Новосибирска, Нижнего Новгорода, Самары, Екатеринбурга, Днепропетровска. Мало этого. У нас прошли обучение, стажировку и 126 специалистов для метрополитенов Румынии и Болгарии!
А всего в технической школе нашего метро повысили квалификацию более 20 тысяч человек. Новым профессиям здесь обучено более 6,5 тысячи человек…
Не секрет, что в первые годы работы харьковского метро в его коллективе была высокой текучесть кадров. Но уходили именно те, кто не выдерживал чёткой дисциплины, напряжённого ритма работы и ответственности. С годами выкристаллизовался такой коллектив, которому не страшны задачи, выдвигаемые жизнью. У нас не терпят разгильдяйства и пустословия, ценят трудолюбие, стремление улучшить дела на каждом участке — это в немалой степени заслуга управленцев.
И в первую очередь, конечно, Н. Я. Бессонова, возглавлявшего Харьковский метрополитен на начальном этапе в течение 10 лет.
Метро работает без выходных — и Николай Яковлевич практически отменил выходные и для самого себя. Суббота или воскресенье, праздничный ли день — он обычно находился на рабочем месте, а в будние дни трудился не по восемь, а по 12 часов.
Он прекрасно понимал, что не только требуя, но и заботясь о коллективе, можно ожидать от него слаженной, высокопроизводительной работы. Благодаря Н. Я. Бессонову большинство работников метрополитена получили квартиры, много усилий он приложил к строительству девятиэтажного общежития, реконструкции санатория-профилактория «Дубовая роща», ставшего впоследствии подлинной здравницей харьковских метрополитеновцев.
Продолжая добрые дела Н. Я. Бессонова после его ухода на пенсию, мы тоже стараемся заботиться о людях. Нам удалось построить ещё один девятиэтажный жилой дом для работников метро, полностью закончить реконструкцию «Дубовой рощи».
С особенной теплотой о Николае Яковлевиче вспоминают его ближайшие помощники, те, на кого он опирался в повседневных делах и в ком воспитал умелых руководителей. Среди них назову такие имена: И. Я. Охота, С. П. Бабаевский, В. И. Селищев, А. И. Садовенко, Н. С. Водолажская, М. В. Гордиенко, Л. И. Шутикова.
Всех, впрочем, не перечислить…
Немного подробнее скажу о Л. И. Шутиковой. Судьба сразу будто бы определила ей быть среди метрополитеновцев. Я уже говорил, что первоначально подземка находилась в ведении облкоммунхоза, его же работники и составили вскоре костяк нашего управления.
Посоветовали и Людмиле Иосифовне идти в метрополитен — новое, перспективное дело.
Ещё достаточно молодой специалист, с робостью она переступала порог кабинета Н. Я. Бессонова. Но заговорила о своей просьбе прямо и решительно.
В ответ Николай Яковлевич улыбнулся:
— Хотите работать у нас? Ну что ж, отлично! Пишите заявление.
Думаю, понимал Николай Яковлевич — перед ним работник с будущим, хваткий, не останавливающийся на том, чего достиг. Ведь как бывает: окончил человек институт, получил какую-нибудь должность и сидит на ней годами, словно после учёбы отдыхает…
А ведь работа — это тоже экзамен, причём непрерывный. И учиться надо здесь всегда.
Такова Людмила Иосифовна. Бессонов намётанным своим глазом определил это сразу.
Когда в 1984-м я пришёл на метрополитен, Л. И. Шутикова возглавляла статотдел. Чувствовалось — по её докладам, по отношению к делу,— что человек бьётся словно в клетке в этих своих узких обязанностях. Кстати, довольно многим подобных обязанностей хватило бы через край. Но только не Людмиле Иосифовне.
В 1991-м, в памятном августе, когда Союз развалился и многим уже ясно было, что предстоит сначала всем выживать, а уж затем, даст Бог, может, и достойно жить по своим «отдельным квартирам», Л. И. Шутикова стала главным экономистом нашего метрополитена. Почему же именно она? Потому что готова была к тем испытаниям, которые несло с собой бурное, трудное время.
У многих ведь на это не хватило характера, сил… Некоторые, помнится, совсем руки опустили. Впрочем, драму, которую они переживали, понимаю. И принимаю в какой-то мере. Поэтому делал всё, чтобы помочь хоть кому-то.
Что ни говори, внимание к человеку — одно из лучших лекарств. Не все доктора его могут прописать, не все руководители понимают его целительную силу.
…Людмила Иосифовна сразу смогла доказать своим «оппонентам», что воз лучше тянуть в одну, причём нужную сторону, а не в разные… «Холодная война», кое-кем молча объявленная женщине-руководительнице, закончилась миром. А стремление Шутиковой не останавливаться на освоенном, расширять горизонты своей деятельности стало побудительным мотивом пусть и к чуть запоздалой, но серьёзной «перестройке» некоторых управленцев, всё ещё предпочитавших мыслить и работать по старинке.
Нет, кадровый ход с Шутиковой поставил нас отнюдь не в проигрышную ситуацию. Наоборот.
Людмила Иосифовна справляется с порученным ей участком работы. И ох как уж одним этим подстёгивает иных мужчин!
Так что в данном случае не только экономика, но и психология в одной упряжке сработали и работают на дело.
Ищите, говорю нашим управленцам, перспективных людей вокруг себя. Нагружайте их чуть больше, чем следует, проверяйте, чего они стоят, как «держат удар», как переносят похвалу. Затем включайте в резерв на замещение руководящих должностей. Не бойтесь амбициозных — опасайтесь равнодушных, самоуспокоившихся.
И себя окружаю многообещающими замами — личностями, полными творческого дерзания. Из шести руководителей нашей подземки четверо защитили диссертации по метрополитеновской тематике, каждый знаток своего дела. Люблю с ними поспорить — скрестить шпаги, как говорится. Радуюсь, когда высекается искра, когда зажигает она сердца. Да ведь и то: плох тот солдат, который не мечтает быть генералом — правильная это поговорка. Но нехорош и тот генерал, которому дороги лишь его погоны…
Честолюбивое окружение, если не в интригах оно погрязло (что я, кстати, в корне пресекаю), — только польза делу. И пусть кто-то примеряется к тому, чтобы взять это дело в свои руки — ничего, это и тебя заставляет работать с удвоенной энергией. «На то и щука в озере, — иронизирую иногда над собой, — чтобы карась не дремал…»
Но если шутки в сторону, то наука об управлении чрезвычайно сложна. Многое здесь строится на знании экономики, но не меньше, думаю, и на знании человека, его души. Может, назвать эту науку человековедением было бы вполне уместным.
В определённой мере управление предполагает и авторитарность, столь ругавшуюся в последнее время, и коллегиальность — как показывает практика, обладающую поистине огромной функциональной силой. Всё это нельзя сбрасывать со счетов.
Как и то, впрочем, что культура руководства в наше время наполняется всё более ёмким и — внешне это может показаться парадоксальным — прагматичным смыслом. Бывают крайне противоречивые по своему внутреннему содержанию и возможному разрешению ситуации, сталкиваются интересы и мнения многих сторон, уйма привходящих факторов заставляет твою мысль бросаться от одного к другому… И тут вдруг вспоминается спокойное сахаровское: «Нравственный выбор всегда оказывается самым прагматичным».
Действительно, именно после такого — нравственного! — выбора всё постепенно входит в своё русло, споры и страсти утихают, люди словно подчиняются железному закону, вложенному в них изначально — природой, Богом, не берусь судить…
«Кто двигается вперёд в знании, но отстаёт в нравственности, тог больше идёт назад, чем вперёд», — сказал ещё Аристотель. Не потускнела эта истина и сегодня. Более того, считаю: как бы ни пыталось игнорировать её любое время — не потускнеет она никогда.
Поэтому для меня управленец — не просто функционер, но высококультурный, высокодуховный человек. Не обязательно, может, ему уметь играть на всех инструментах, но обладать талантом дирижёра, способностями управлять целым оркестром он просто обязан.
Понятно, что одного знания нотной грамоты здесь катастрофически мало.
Она — лишь основа. А дальше нужно развиваться и развиваться, тонко чувствовать особенности каждого «инструмента», налаживать с ним глубинную взаимосвязь, ставить сверхзадачу и добиваться её выполнения.
Управленец — это действительно обязывает. Ко многому, к значительно большему и большему — по мере того как дальше и дальше идёт стремительная, каверзная, интереснейшая жизнь.
Мне искренне жаль тех, для кого окраска этой жизни ныне имеет один цвет — тёмный. Но где-то я их понимаю: что делать, много перемен для одного человека, видимо, слишком тяжёлая ноша…
Тот, кто устоял и не помышляет о капитуляции, — вот истинный герой нашего времени.
Недавно ведущие журналисты радио «Свобода» определяли каждый на свой — свободный — выбор и вкус главное событие, главного героя минувшего столетия. Было много мнений, до курьёзов даже доходило — один из интервьюируемых назвал главной героиней… овечку Долли, родившуюся путём клонирования.
Но это область биологическая. А духовная? Всё же она определяет облик времени.
Мне больше всего запомнились два мнения. Героем века был назван одним журналистом «маленький» человек, человек, как некогда говорили, из толпы — это он противостоял всем испытаниям, выпавшим на его долю в XX веке, это ему льстили и его же обманывали политики, это он не сдался на поругание мировому злу, так широко распростёршему крылья над планетой.
И второе мнение — в определённой мере развивающее то, что я привел. О Горбачёве…
«Бессознательные усилия вполне заурядного человека»,— не без доли ехидства назвал А. Стреляный деятельность этого политика по изменению существовавшего ещё вчера порядка вещей. Но именно эти усилия и именно этого «заурядного» человека изменили наш мир.
Так что не обязательно быть великим, гениальным, чтобы влиять на жизнь. Однако обязательно быть понимающим, различающим, что же на самом деле назрело, что надо решать сейчас и в долговременной перспективе…
Говорят, политика — искусство возможного. При этом обычно не продолжают мысль, не говорят о том, что возможное бывает как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». То есть можно «развиваться» или в сторону «минуса», причём до такой степени, пока «демос», не взбунтуется и не воспрепятствует скатыванию в пропасть, или в сторону «плюса», но тоже до определённых пределов — пока общественно-историческая реальность не остановит и не подвигнет существующие тенденции к здравому смыслу.
Что, собственно, и произошло у нас в 1991-м…
Поскольку политика — отражение прежде всего экономических интересов, то и экономика — не меньшее искусство возможного.
Управлять ею, управлять хорошо, эффективно — и значит в совершенстве владеть этим искусством — крепким, нерасчленимым сплавом рациональности и людских эмоций.
Ещё в недавнем нашем прошлом, когда не существовало безработицы, когда человек ощущал определённую социальную защищённость, одним из главных стимулов к высокой производительности труда было так называемое сознательное, коммунистическое к нему отношение. И передовые отряды рабочих, крестьян, служащих действительно старались работать именно так. Элементы жёсткого контроля, спроса, даже принуждения, конечно, присутствовали и тогда, но при желании человек всё равно мог, особо себя не утруждая, просто, скажем, симулировать «бурную деятельность» или откровенно отлынивать от работы. Даже за недовыполнение плана, нормозадания к таким горе-работникам санкции, так сказать, применялись в основном словесные…
Проблемы в той системе были, и чем дальше, тем больше она показывала свою неспособность конкурировать с рыночной экономикой.
К вопросу же о том, чтобы «заставить» людей работать эффективно, уже после революции большевистская власть пришла довольно скоро. Но сохраняя свою идеологию, ей пришлось, как мы помним из истории, отыскивать «врагов народа» и отправлять их миллионами на бесплатные, лагерные работы…
Г. Зюганов, лидер нынешней КПРФ, считает «отца всех времён и народов» — И. В. Сталина величайшим государственным деятелем XX столетия, но есть и другие, которые видят в этом «отце» политика, безжалостно топтавшего ростки гуманистических идеалов.
Нет, всё дело в угле зрения на экономику, на политику, в нравственном выборе лидера. Чего он хочет — раздавить экономикой человека или дать ему всё-таки шанс человеком остаться?..
Наше время трудное, но оно даёт такой шанс, даёт возможность жить не хлебом единым, но и насущной правдой, дышать свободой, предпочитая мраку свет.
А того и другого всегда хватало. Не будем обольщаться насчёт иных времен… Еще Б. Паскаль заметил: «Существует достаточно света для того, кто хочет видеть, и достаточно мрака для того, кто видеть не хочет».
Мне всегда в радость было работать с теми, кто видит свет. А сейчас — особенно. Если управленец оптимист, если он излучает энергию и уверенность, это обязательно передаётся исполнителям.
Вот пример.
Большие трудности по возведению дома для метрополитеновцев по улице Искринской возникли у нас в связи с экономическим кризисом в стране. Не по силам было самим нам совершить задуманное, пришлось прибегнуть к кооперации усилий с жилищно-строительной организацией, зато к 25-летию метрополитена 36 его работников получат прекрасный подарок — удобные, современные квартиры в престижной части города.
А организатором этого дела стал мой заместитель С. С. Харченко, который умеет концентрироваться на самых ответственных направлениях и каждое дело, каким бы трудным оно ни было, доводит до конца.
Всё это тоже наша, метрополитеновская школа! Сергей Сёменович прошёл её от простого электромеханика до начальника службы электроснабжения. А потом — за высокие организаторские и деловые качества — был назначен заместителем начальника метрополитена. Вот уже семь лет, как справляется он с этими своими обязанностями самым добросовестным образом. Главное же — инициативен, творчески трудится, не терпит тех, кто выполняет свою работу только «от сих до сих», кто не болеет за коллектив.
Понятно, что вниз по всей исполнительской вертикали от такого руководителя идёт энергия собранности, сильная воля, упорство в достижении поставленных целей.
Подытожу главу, пожалуй, коротким выводом: в деле управленческом даже характер человека, его взгляды представляют собой очень и очень существенный резерв.
Шестнадцать лет формировалась мною управленческая команда, кредо которой было и есть одно: лишь коллективным разумом, коллективным руководством можно наиболее эффективно решать все производственные вопросы. Это действительно словно команда на корабле… Особенно сильно роль её сплочённости чувствуешь в лихую годину, когда штормит и мгла застилает дали.
Мы идём твёрдым курсом, видим перспективу, знаем, что впереди ждут нас чистые горизонты. Главное — что все мы единомышленники, все верны своему делу, своему призванию, друг другу.
Повышает отдачу и то, что каждый заместитель у нас хорошо усвоил: он не второе лицо, а первое на своём участке работы. То есть не только спрос, но и доверие, расширение полномочий дают желаемый результат.
Работать с этой командой, работать в таком коллективе, как наш, уже награда, подарок судьбы. И я всегда помню, что именно управленцы создали этот великолепный коллектив — хвала им и честь за долгую, кропотливую и умную работу!
Жизнь подземки — движение
Теперь переведу разговор на службы нашего метрополитена. И начну со службы движения, которая начала формироваться ещё тогда, когда метро строилось, вернее, завершалось сооружение первой его очереди. А сейчас в ней работает более тысячи человек — это одно из самых многочисленных у нас структурных подразделений.
То были дни особого энтузиазма. Те, кто до сих пор работает в службе, хорошо помнят, с какой энергией взялся за дело её первый начальник П. И. Фартушный. Помогали ему, во всём были опорой инженеры Н. М. Шевцова и В. И. Стребко.
Все они понимали, что для достижения успеха нужна настойчивость и неутомимость, проявление постоянной сноровки в новом для них деле, а главное — умножение знаний. Не только своих, но и знаний подчинённых.
А накопление знаний шло по самым разным направлениям — от умения искусно организовать производственный процесс до постижения тонкостей управления людьми, усиления роли того, что называется человеческим фактором.
Есть разные люди, говорится в одной старинной притче. Хитрые обычно не очень-то жалуют учение, простодушные преклоняются перед ним, причём порой слепо, и только мудрые пользуются учением в полной мере.
Именно таких старался подбирать в аппарат службы П. И. Фартушный.
Для полнокровной работы нужно было прежде всего подготовить обширную документацию по обеспечению безопасности движения поездов и обслуживанию пассажиров. Поэтому в феврале 1975 года создали технический отдел во главе с А. Е. Горшковой.
Вскоре принялись и за набор и обучение кадров для будущих станций. Учитывая, что метро это внутригородская железная дорога, кадры отбирали в основном из опытных работников ЮЖД. Это были настоящие специалисты — кто с высшим, кто со средним специальным образованием.
Аппарат службы, начальники станций с самого начала сделали упор на том, чтобы все их работники прошли основательную подготовку на метрополитенах страны. Огромную помощь оказал в этом отношении Киевский метрополитен. В течение месяца обучались там харьковчане — будущие поездные диспетчеры, дежурные по станциям, дежурные по постам централизации. Спасибо киевлянам! В день открытия харьковского метро обученные ими кадры были полностью готовы к работе.
Ещё 25 дежурных по приёму-отправлению поездов подготовило Люботинское профтехучилище № 16. Среди них есть работники, которые и сегодня трудятся в нашем коллективе. Это Н. Н. Ермоленко, Л. М. Пантелеева, 3. Н. Адгазалова, В. И. Пономаренко и другие.
Кстати, немало из пришедших в метрополитен в 1975 году работают у нас теперь семьями: таким образом создались известные в коллективе трудовые династии. Например, у работницы станции «Московский проспект» В. М. Бокитько муж — машинист хозпоезда, сын — помощник машиниста поезда, другой сын — монтёр пути. Таких примеров можно привести много.
Долгие годы замечательно трудятся старшие билетные кассиры Н. Н. Придан, Л. П. Левандовская, 3. И. Кухгин, Н. А. Бартеньева, Л. Н. Богатая и другие, которые в совершенстве освоили работу касс метрополитена, успешно справлялись и справляются со своими обязанностями при всех изменениях тарифа и порядка оплаты за проезд в метрополитене.
Не работала бы служба движения эффективно без участка по ремонту уборочной техники. Начиная с 1975 года этот участок возглавлял инженер Н. Ф. Полещук. Люди здесь не только отлично знают своё дело, но и собственными силами ещё до пуска станций метрополитена освоили, изготовили, а при необходимости и сейчас изготавливают закоротки, трубки, клещи для поднятия упавших на путь вещей пассажиров, тележки для перевозки денег и жетонов, сушильные шкафы и многое другое. Особенно выделяется в этом отношении электромеханик, неутомимый рационализатор В. А. Святченко.
Увы, рационализаторское движение на просторах бывшего Союза сегодня, прямо говоря, сникло, особых стимулов к творчеству у людей нет, поскольку нет средств на полноценное вознаграждение работы изобретателей и умельцев. И всё же, я думаю, надо всемерно искать эти средства, что мы и делаем у себя в метрополитене. Так, мы разработали положение, в котором предусматривается десятипроцентное вознаграждение рационализатору от общего экономического дохода предложенного им и внедрённого затем новшества.
Постанывает при этом экономический отдел, не хочет расставаться со скудными нашими средствами бухгалтерия, но дело стоит того, чтобы за него платили. И если экономический эффект от предложения составит 100 тысяч или больше гривень, ничего, пусть человек получит честно заработанное.
Это и других подхлестнёт к творчеству. Ведь настоящий рационализатор сможет заработать по нынешним временам солидно — это вам не пятьдесят рублей премиальных да фото на Доске почёта, чем обычно «отделывались» от рационализаторов в прежние времена. Не только в службе движения — во всём метрополитене мы будем поддерживать технически ярко мыслящих людей, помогающих решать сегодняшние сложные проблемы быстро и эффективно.
После пуска первой очереди метрополитена, к марту 1976 года, коллектив службы завершил освоение всего объёма работ и вышел на проектные показатели.
Так, уже тогда участковая скорость движения составила 40,4 километра в час, техническая — 47,5.
Стоянки поезда для посадки-высадки пассажиров длились по 20—25 секунд, интервал между поездами в час «пик» — три минуты, среднесуточный объём пассажиропотоков достиг 242,3 тысячи пассажиров.
Если в 1975 году удельный вес метрополитена в общегородских перевозках составлял 10 процентов, то к концу 1976-го пассажиропоток в подземке значительно возрос. А ещё через год среднесуточная перевозка исчислялась 300 тысячами пассажиров, что в свою очередь потребовало изменений в графике движения поездов. Теперь минимальный интервал в час «пик» сократился до 2,5 минуты.
Параллельно велось строительство второго участка метрополитена — от станции «Московский проспект» до станции «Пролетарская», который, как я уже упоминал, был пущен в эксплуатацию в августе 1978 года.
После этого общая длина первой линии метрополитена составила 18,5, эксплуатационная — 17,3 километра. Всего на линии работало теперь 13 станций.
К тому времени Харьковский метрополитен стал неотъемлемой частью городского транспорта, эффективно решал проблему перевозки пассажиров.
Об этом говорят и цифры: по сравнению с 1975 годом в 1979 году пассажирские перевозки возросли почти вдвое.
С 1976-го движение на линии стало осуществляться поездами с пятивагонными составами. Средняя эксплуатационная скорость была доведена до 40,4, техническая скорость — до 48,2 километра в час.
С марта 1980 года удельный вес метрополитена в общегородских перевозках составил 20,6 процента.
Государственный план по контрольным цифрам десятой пятилетки служба движения выполнила к 23 июня 1980 года — в объёме 582,5 миллиона перевезённых пассажиров. К 7 ноября того же года метрополитен перевёз 648 миллионов пассажиров. Сверхплановый показатель составил 26,1 миллиона человек.
В течение 1981—1983 годов план перевозки пассажиров уверенно перевыполнялся, удельный вес метрополитена в общегородских перевозках составлял 23 процента.
28 марта 1982 года на метрополитене был перевезён миллиардный пассажир, чествование которого состоялось на станции «Советская».
Подобные темпы радовали, надо было их наращивать, не останавливаться на достигнутом. Ведь метро только начинало свой долгий путь. Чувствовать этот путь, видеть перспективу, работать на неё — с этого начал и я, когда в 1984 году пришёл на должность начальника Харьковского метрополитена. Ведь метро и сейчас развивается, наши планы обретают реальное воплощение, но уже и тогда, полтора десятилетия назад, мы заглядывали в будущее, готовились к нему, нацеливали на это каждую службу, каждый участок.
Настрой на победу — уже половина победы. Вот главная психологическая и моральная установка, которую мы применяли в своей работе.
11 августа 1984 года, ко Дню строителя, был сдан в эксплуатацию первый участок второй линии. К уже существующим прибавилось ещё пять станций, было введено в эксплуатацию и депо «Салтовское». Протяжённость нового участка составила 6,7 километра — прибавка существенная.
А ещё через два с лишним года, 23 октября 1986-го, Салтовская линия ещё больше удлинилась: в эксплуатацию вошли станции «Академика Павлова», «Студенческая», «Героев Труда».
И всё же замечу попутно: то, что должно работать в течение многих десятилетий, не возникает, не строится в одночасье. А особенно когда страна переживает переломные моменты, когда на смену одной эпохе приходит другая.
Только через восемь с половиной лет появились в Харькове новые станции подземки — 6 мая 1995 года вошёл в строй первый участок Алексеевской линии протяжённостью 5,23 километра. Таким образом, количество станций на Харьковском метрополитене достигло 26, а общая протяжённость его линий составила 33,04 километра.
Станция — это лицо метрополитена, парадный вход, с которого начинается обслуживание пассажиров.
Она же — самостоятельное подразделение службы движения. Хлопотлива и ответственна должность начальника станции: надо управиться с большим и разнообразным хозяйством, а это — и контрольно-пропускные пункты, и кассы, и эскалаторы, и устройства централизации. Необходимо обеспечить безопасность и культуру перевозки пассажиров, выполнить план перевозок, навести должный санитарный порядок. За всё это в ответе начальник станции.
Более 10 лет в должности начальников станций проработали на метрополитене О. Д. Ананченко, Л. В. Глебова, В. В. Дзюба, Т. Е. Андреева, Л. А. Диденко, Н. Н. Ермоленко, Л. М. Пантелеева, Л. Ю. Кисиль.
О. Д. Ананченко начала работу в метрополитене в 1978 году дежурной по станции «Московский проспект», потом начальником станции «Тракторный завод», поездным диспетчером, начальником станций «Советской Армии», «Индустриальная», «Советская» — «Исторический музей».
В. В. Дзюба пришла в 1975 году на станцию «Южный вокзал» контролёром, затем там же работала дежурной по отправлению поездов, в 1987 году возглавила коллектив «Пролетарской», с 1997-го — начальник станции «Барабашова».
В октябре 1978 года стала контролёром на «Холодной Горе» Л. В. Глебова, с 1980-го там же работала дежурной, а в 1986 году была назначена начальником станции «Университет». Лариса Васильевна за годы работы начальником подготовила много руководящих кадров, которые сейчас успешно справляются со своими обязанностями. Более 150 работников различных профессий при пуске второй очереди Салтовской линии и при пуске Алексеевской линии метрополитена направлялись со станции «Университет» для работы на вводимых в эксплуатацию станциях.
Труд Л. В. Глебовой оценён высоко. За подготовку молодых кадров для станций Харьковского, а еще и Новосибирского, и Минского метрополитенов в 1990 году она была награждена знаком «Почётный железнодорожник».
Для выполнения необходимого объёма работ в распоряжение начальника станции придаются многие специалисты, в^том числе такие, как контролёры, контролёры автоматических пропускных пунктов, дежурные по станции, дежурные по посту централизации, операторы при дежурном, старшие билетные кассиры, машинисты уборочных машин.
Станции работают круглосуточно, в четыре смены. И если днём они осуществляют перевозку пассажиров, то в ночное время здесь проводятся профилактические хозяйственные работы, выполняемые многочисленным штатом различных подразделений метрополитена.
Но главное лицо в смене — дежурный по станции, который контролирует выполнение графика движения поездов, обеспечивает безопасность перевозки пассажиров, следит за санитарным состоянием станции, проверяет работу смежных служб, в том числе и в ночное время.
Многие дежурные по станции начали трудиться в этой должности в 1975 году и по настоящее время умело, с высокой ответственностью исполняют свои обязанности.
А всей работой на линии руководит диспетчер, он организовывает и контролирует исполнение графика движения поездов. Из диспетчерского аппарата вышли многие командиры производства. Среди таких — начальник службы движения Днепропетровского метрополитена В. С. Литвинов, главный инженер службы движения нашего метро В. В. Введенский.
Большинство поездных диспетчеров пришли в диспетчерский аппарат со станций, имея большой опыт станционной работы, который помогает им оперативно действовать в нестандартных ситуациях.
Главным законом для работников службы движения является график движения поездов, совершенствование которого повышает культуру обслуживания пассажиров, улучшает координацию работы метрополитена с другими видами городского транспорта.
В течение всех 25 лет эксплуатации метрополитена деспетчерский аппарат внимательнейшим образом относится к просьбам харьковчан, пассажиров метрополитена. Так, по предложениям пассажиров на станциях «Советская», «Центральный рынок» и «Университет» увеличено время стоянки для посадки-высадки пассажиров. Проведено согласование прибытия и отправления первых и последних поездов на пересадочном узле станций «Советская» — «Исторический музей». Изменено время начала работы метрополитена с 6 часов на 5 часов 30 минут.
Оперативное управление, бесперебойность и комфортабельность перевозок пассажиров зависят от технической оснащённости станций метрополитена. Возрастающие пассажиропотоки требуют усиления контроля за работой эскалаторов, автоматических контрольно-пропускных пунктов, сантехнических устройств. Выполнение этих задач облегчилось благодаря внедрению на станциях промышленного телевидения. Впервые система управления станцией с применением промышленного телевидения была опробована в 1985 году на станциях «Советская» и «Исторический музей».
В настоящий период эта система работает на всех станциях метрополитена. Внедрение СУРСТ в условиях увеличения пассажиропотоков позволило повысить оперативность при аварийных ситуациях, расширило зону обзора дежурного по станции с рабочего места, позволило более качественно контролировать работу эскалаторов и выполнение пассажирами «Правил пользования метрополитеном».
Установка СУРСТ на станциях метрополитена, как правило, сопровождалась реконструкцией помещений, изменением технологии обслуживания пассажиров. Архитектурно-художественное оформление рабочего места дежурного по станции, как показал опыт, оказывает большое влияние на психологическое состояние персонала. В связи с этим для станции «Университет» Харьковским филиалом Всесоюзного научно-исследовательского института технической эстетики производства был разработан художественно-конструкторский проект рабочего места дежурного по станции, отвечающий требованиям эргономики и эстетики производства.
По договору с Харьковским научно-исследовательским институтом гигиены труда и профессиональных заболеваний были проведены работы по выявлению психофизических особенностей в деятельности дежурных по станциям при работе с экранами визуального наблюдения. Учитывая рекомендации этого института, на станциях метрополитена мы установили по два поста СУРСТ: вспомогательный — в вестибюле и основной — в помещении дежурного. Дежурный по станции, таким образом, получил возможность в «непиковое» время возложить работу по контролю за монитором на вспомогательный пост.
В процессе внедрения устройств СУРСТ на станциях метрополитена было высвобождено 20 человек, из них на станциях «Советская» и «Исторический музей» — по пять человек, на станциях «Университет», «Академика Павлова», «Студенческая», «Героев Труда», «Киевская» — по два. Мы перевели их на другие, не менее важные участки работы в метрополитене.
Претерпели реконструкцию и устройства управления на диспетчерских пунктах. С 1989 года на второй линии внедрена автоматическая система управления движением, которая в сжатые сроки была освоена поездными диспетчерами. После ввода в эксплуатацию первой очереди Алексеевской линии мы приняли решение о внедрении единого диспетчерского центра по аналогии с метрополитеном в Сан-Пауло (Бразилия). В настоящий период работы по внедрению ЕДЦ полностью завершены. Теперь и контроль за движением поездов на линиях осуществляется на основе применения ПЭВМ. Эти устройства позволяют поездному диспетчеру не только следить за прохождением состава по линии, но и принимать верные решения при аварийных ситуациях. Объединение всех диспетчеров электромеханической службы, службы энергоснабжения и поездных диспетчеров позволяет сократить время на выявление и определение порядка действий в нестандартных ситуациях.
ЕДЦ — словно мозг и сердце нашей подземки, сюда идёт вся информация, здесь она мгновенно обрабатывается, и на линии поступают соответствующие команды. Воля мощного разума передаётся всему организму, живительные потоки энергии устремляются по всем кровеносным сосудам…
ЕДЦ — это ещё, кроме всего прочего, и надёжная контролирующая система. Если, допустим, диспетчер выдаст некорректную команду, компьютер проанализирует её и не выполнит. А на экране высветится причина, по которой это произошло. Что даёт, разумеется, возможность в считанные секунды поправить положение. Ну и дисциплинирует эта система диспетчера здорово: стыдновато, согласитесь, когда тебя ловит на ошибке машина, пусть и такая умная, как компьютер…
И всё же уровень эксплуатации метрополитена зависит не только от его технической оснащённости, но и от квалификации кадров. Именно они, кадры, решают всё — это по-прежнему остаётся непреложной истиной, аксиомой…
Совершенствуя профессиональное мастерство, работники службы движения неоднократно выступали с инициативой, направленной на повышение безопасности движения поездов, производственной дисциплины, тесного взаимодействия всех наших подразделений.
В 1985 году бывший поездной диспетчер С. В. Морозова предложила создать единые диспетчерские смены и призвала работать под девизом: «Каждой единой диспетчерской смене — 100%-ный график движения поездов!»
Помню, мы коллективно, всем руководством метрополитена, обсудили эту важную инициативу. Она исходила снизу и полностью отвечала духу времени. У всех на устах тогда были слова «перестройка», «ускорение», «качество». Их ещё не заболтали некоторые высокие партийные чины, и люди, особенно те, кто был активен по характеру, по жизненной позиции, словно озона глотнули. Можно было шире реализовывать свои возможности, улучшать дела на всех участках, надо было лишь всем вместе закатать рукава.
Люблю таких людей. Они живут по принципу: поступай согласно тому деловому и моральному максимуму, который ты хотел бы видеть всеобщим законом,— и всё будет прекрасно. Вокруг тебя и в твоей душе. Тот настрой дал свои весомые плоды. Несмотря на известный спад общественного энтузиазма ныне, мы, на метрополитене, всё же пытаемся поддерживать его.
Единая смена, состоявшая из 35 работников различных профессий, во время дежурства решала сложные задачи. Среди них — тесное взаимодействие диспетчеров и работников линии, высокий уровень профессиональных знаний, контроль за соблюдением правил технической эксплуатации, личная ответственность каждого за производственную и технологическую дисциплину, чёткое выполнение графика движения поездов. Движение, инициированное С. В. Морозовой, получило отклик во всех метрополитенах страны, а инициатор министром путей сообщения была награждена знаком «Почётный железнодорожник».
«I свого не цурайтесь, і чужому научайтесь»,— сказал великий украинский классик. Мы всегда открыты для того передового, что появляется на других метрополитенах. Сейчас нередко ездим за опытом даже в дальнее зарубежье, а тогда чаще приглядывались к наработкам на отечественных подземках.
Широкое распространение у нас получил опыт работы коллег-москвичей со станции «Щёлковская», которые успешно добивались освоения смежных профессий и взаимозаменяемости работников. Если говорить о сегодняшнем дне, то можно констатировать: множество работников наших станций овладели двумя-тремя, а то и четырьмя смежными профессиями! Для руководителей станций это огромный резерв. В нужный момент можно более рационально расставить работников на местах, используя их взаимозаменяемость. Внедрение этого метода позволило службе движения исключить сверхурочный труд, а ещё — вырастить без отрыва от производства обученных специалистов всех станционных профессий.
За 25 лет смежные работы в службе освоили более 1100 человек, из которых на руководящие должности выдвинуто более 200. Техникумы и институты закончили 270 человек.
Естественно, чтобы управлять сложной современной техникой, дежурный персонал должен обладать не только обширными знаниями, но и постоянно совершенствовать своё умение. Поэтому на метрополитене были организованы конкурсы профессионального мастерства. Первый проводился ещё в 1977 году и определил лучшего дежурного по станции — им стала Л. А. Диденко, а также лучшего контролёра АПП — здесь первенствовала А. В. Велигура.
Потом конкурсы профессионального мастерства стали делом привычным.
Ввели мы в практику и школы передового опыта. Они, кстати, существуют и сейчас. Не так давно проведены очень интересные и полезные, на мой взгляд, занятия по изучению опыта работы лучшей дежурной по посту централизации станции «Пролетарская» А. М. Золотаренко…
Работники службы движения не только учились сами, но и передавали свои знания, наработки другим метрополитеновцам страны. Активное участие служба приняла в подготовке кадров для Минского метрополитена. Проходили у нас обучение и таш-кентцы, оказали мы помощь в приобретении практических навыков и будущим диспетчерам Куйбышевского, Горьковского метрополитенов, помогали вводить в эксплуатацию новосибирскую подземку.
Штат работников Минского, Новосибирского и Днепропетровского метрополитенов пополнился лучшими работниками службы движения Харьковского метрополитена, изъявившими желание там работать. Среди них — поездные диспетчера Н. В. Евпатов, К. Д. Сокольников, начальник станции «Студенческая» О. Н. Литвинова, дежурные по станциям Н. А. Чернега, В. И. Попов, инженер техотдела С. В. Варавина, семьи Щировых, Якимковых…
Много добрых дел на счету А. С. Логвиненко, он работал сначала в управлении метрополитена, потом возглавлял службу движения, был и освобождённым партийным секретарём нашего большого дружного коллектива.
Исполнительностью, основательным подходом к делу у нас отличаются многие. А вот Андрей Степанович вносил даже в самую, казалось бы, рутинную работу огонь творчества, азарт борьбы, себе покоя никогда не давал и другим тоже — тормошил, подталкивал, причём без повышения голоса, его и так слушались.
Он из тех, кто, уйдя, оставляет как бы пустоту, не хватает его, его энергии, жизнелюбия. Сейчас он переведён в связи с возрастом и состоянием здоровья на более лёгкую работу, но боюсь — он-то ей «лёгким» не покажется, не тот человек, а увещевать — слова попусту тратить…
Ещё в пятидесятые, работая мастером на заводе им. Малышева, он многое почерпнул у Г. И. Ващенко, тогда секретаря парткома предприятия.
Как-то нёс болванку для детали, навстречу — Григорий Иванович. Остановил. Порасспросил что да как. Потом и говорит:
— Учись, сынок, всё-таки головой работать, ты ведь организатор производства.
— Понял я, — вспоминает Андрей Степанович, — простую мудрость этих слов, когда с планом на моем участке в конце месяца незаладилось.
Понял-то понял, добавлю я от себя, да всё равно — и научившись быть организатором превосходным — никогда и впоследствии не чуждался того, чтобы, образно выражаясь, на своем плече из одного цеха в другой болванку притащить. Чтоб побыстрее дело крутилось.
Натура! Её не переделаешь…
Служба движения, как ни одна из служб метрополитена, работает в контакте с пассажирами, поэтому культура обслуживания пассажиров для её работника — ёмкое и разностороннее понятие, отражающее санитарное состояние станции, создание пассажиру удобств и комфорта при пользовании подземным транспортом.
…В одной из телепередач меня спросили: правда ли, что харьковское метро самое скоростное в СНГ? Да, ответил я. И движение поездов с максимальной проектной скоростью в своё время было явлением для нас вполне обыденным. Сейчас такую скорость тоже можно было бы поддерживать, но это потребовало бы более ощутимого расхода электроэнергии. Согласитесь, в условиях энергетического кризиса подобное вряд ли уместно. Да харьковчане это и сами понимают — особых неудобств от некоторого снижения скорости движения поездов в подземке они не ощущают. Так что будем держаться пословицы: не тот богат, у кого много денег, а тот, кто умеет разумно тратить.
На содержание и развитие службы движения денег мы, естественно, не жалеем. Ведь жизнь подземки — это и впрямь движение. Комфортабельность, безопасность поездок пассажира, внимательное и чёткое его обслуживание — всё это лежит на плечах службы. Причём в основном это плечи хрупкие — то есть женские. Подчёркиваю данное обстоятельство для того, чтобы пассажир проникся двойным уважением к труженикам службы. Ведь это так важно — взаимоуважительное отношение всех людей, находящихся в метро, — его ли работников, пассажиров… Думаю, микроклимат, который создают наши движенцы при входе в вестибюль, на платформе, в вагонах, — самый доброжелательный, вряд ли кто из пассажиров мог это не заметить. Нет, не на базаре у нас себя чувствуешь, не в общежитии старых «добрых» времен под придирчивым взглядом коменданта, а — дома, в хорошей, спокойной семье.
Этому не научишь, этого не потребуешь, хоть, разумеется, и такая работа нами в службе проводится. Уют, лад, чистоту, светлое настроение создаёт, конечно же, женское сердце, заботливые руки наших тружениц. Ну и мужчины службы стараются как могут. Ведь, работая рядом с женщиной, согласитесь, каждый из нас стремится проявить себя с лучшей стороны, как говорится, не ударить в грязь лицом…
Большие психологические перегрузки на работников службы пришлись при изменении тарифов и порядка оплаты за проезд в метрополитене. Наши люди по-настоящему переживали за те неудобства, которые испытывали пассажиры, выслушивали претензии, старались улучшить ситуацию. А ведь система оплаты за 25 лет у нас менялась 17 раз! Особенно сложным был переход на талоны и жетоны. Из-за отсутствия денежной металлической массы с 1 марта 1992 года метрополитен вынужден был перейти на продажу талонов. Это усложнило учётную и отчётную систему в кассах, снизило санитарное содержание станций. Стоимость проезда росла, и в 1995 году уже составляла 10 тысяч карбованцев за проезд. В кассы станций поступало столько денег, что они не вмещались в сумки-баулы для сдачи в банк. И только ввод жетонов решил проблему…
За четверть века работники службы движения систематически получали благодарности, но, что греха таить, были и жалобы. Они касались, например, графика движения поездов, неудобств в пользовании жетонами. Изредка указывалось и на нетактичное поведение отдельных работников станций — с такими в службе велась серьёзная работа. И не просто в смысле «проработок». Из общества «Знание» приглашались специалисты-психологи, которые учили движенцев, как вести себя, как правильно выходить из создавшейся конфликтной ситуации с пассажирами. Претензий стало меньше.
Не только профессиональная, но и общая культура работника — это очень важный элемент в спектре тех задач, которые приходится нам решать на метрополитене. У нас нет второстепенных забот. От труда всех — поездного ли диспетчера, машиниста, дежурного по станции, монтёра ли пути зависит чёткость и надёжность нашей работы.
Жители нашего города, его гости полюбили свой метрополитен и обычно говорят о нём только с благодарностью, отдают ему предпочтение среди других видов транспорта. Об этом свидетельствуют хотя бы такие цифры. Если в начале эксплуатации — я уже упоминал об этом — удельный вес метрополитена в общегородских перевозках составлял всего 10 с небольшим процентов, то в 1999-м он превысил 50.
…Когда в прошлом веке было построено первое в мире метро — лондонское, королева Англии участвовала в его открытии. Дым от паровоза так валил по тоннелю, что, выйдя на платформу, коронованная особа не сразу могла взять в толк, зачем же нужен такой вид транспорта, если наряды в нём теряют вид, а ты кашляешь да размазываешь по лицу следы копоти.
Да, метро и сейчас не для «королей и королев», хоть и сияют его станции, как дворцы, и свежо в нём, прохладно, как в берёзовой роще… Подземка — народный, демократичный вид транспорта. «Бриллиант на шее нищего» — так в своё время богатые западные гости откликались, увидев первые линии Московского метрополитена. И добавляли — не без лукавства, наверное: «Нет, мы для своего населения такой роскоши позволить не можем, дорого, не по карману…»
Но вот и у нас настало время, когда «бриллиантами» никто разбрасываться не хочет, и всё же осмелюсь сказать так: выглянь, состоятельный человек, из окна своего «экипажа», то бишь мерседеса, посмотри на потоки пассажиров, входящих и выходящих из метро. Основное течение жизни — в них, в этих людях. Что понимала, кстати, и английская королева, а значит должен понять и ты…
Между прочим, сейчас в Лондоне власти делают всё для развития именно общественного транспорта, в том числе и метро (недаром лондонская подземка единственно прибыльная в мире), и гораздо меньше благоприятствуют тем, кто в собственных авто запруживает улицы, особенно центр столицы, создаёт пробки, аварийные ситуации, ухудшает и без того неважную экологическую обстановку — британский смог тоже ведь известен во всём мире…
Так что на Западе уже началось возвращение «на круги своя».
Значит, и у украинского метро будет будущее.
Тем и закончу, пожалуй, главу о наших движенцах.